要完全理解你的战略，要有阅历、有经历，还要有价值观，同时要胸怀大志，这些都要纳入到企业领导力培养内容。不具备这些素质，就算你接班了，5年、10年以后，公司在哪里都不一定。

　　王均金：我记得均瑶集团在04年碰到了危机，就是我哥突发变故那年。均瑶集团从94年开始发展到01年，从民企的角度看还是不错的。碰到这个危机以后我想，这个企业怎么样才能够在各种情况下都往前走，*的变化也是一个问题，企业的业务模式和金融危机也是问题。所以，当时接手以后我想，怎么样做长期的企业05年，我们定了一个“百年老店”计划。我们讨论了很多的细节，什么样的行业可以做百年呢当时还有很多的工厂，我们讨论后觉得，第一，要有足够的现金流做百年老店，要有健康的身体做百年老店。百年老店是最好理解的，如果你讲这个、讲那个，员工和干部不一定懂，但是要做百年老店，就表示我们要做长期发展的企业。不为今天做，而为未来做，所以我们把很多的东西舍掉了。

　　我们说要把制造业转成服务业，把工厂能调的调好，然后以营销、品牌、渠道、加工为主，自己的工厂把上下库区的工厂保留以外，其他的调掉。如果我有十几个工厂，这一次的危机我们会很麻烦。另外，我们强调商业零售这一块要做强，所以现金流足。比如说今年，今年的商业零售还在增长，50多亿也不错了。我们一直和航空有关系，所以我们04、05年就筹备航空公司。我们当时是在上海，但是主管部门希望我们到其他的地方去，上海太多了，但是我认为我的目标就是在上海，我认为上海是我们要的。最终，我们把上海市场做成了，航空公司要有现金流，你别看只有几年，今年是18亿的销售额，明年就是30亿了，回款很快现金流很足。上海的市场无限大，所以说*决策考虑的是什么考虑的是空间有多大。不但经营上海，未来还经营整个的码头，100家放进去也不多，就有这么一个空间。所以，我觉得我们百年老店的变革，我记得我在美国跟人家交换时，介绍半天不清楚均瑶集团是做什么的，有食品还有其他的，还有地产的，说也说不清楚。后来，我们说做服务业的企业，以现金流为主，轻资产，有重资产是什么资产是优质物业，比如说写字楼，是稳步收入的。后来我们想，要做百年企业，必须要**的认同，所以05年我们当时做什么**认同呢收购了两个学校。但是，学校收了以后，我们第一要打造百年名校，第二，资金的问题由我们解决。百年名校就是你们发展的目标，所以这几年学校带来了很多的**价值。在上海来说，谁不知道上海世界外国语小学和上海世界外国语中学，都是第一流的。我们虽然搞得起来，但是我实际上并不懂，我只要他的方向，要百年名校。所以，从这一点看，我们企业发展，我每年投入几百万，核心是什么呢是我对**东捐西捐，我还不如做一个学校，把人家小孩未来的发展潜力培养好，这就是责任的体现。

　　这些责任的体现跟你的“百年老店”计划有没有关系我有关注发展意愿，我关注学校的同时，我也在关注变革、关注学校的成长。中国现在的应试教育很厉害，我把国际的引进来，把国际的业务引到国内的教育上来，这就是教育的创新融合。所以，从这一点看百年老店的定义和我们的变革，我们今天想的东西不只是今天，10年以后的东西我们都在想，可能什么时候还有更大的危机，我们也在考虑。

　　家族企业传承，我觉得实际上我们确立了百年老店计划的时候，我们一直在思考、一直在营造，未来谁接班，这个很重要。这有两个条件，一个是企业治理要永续，要有体系。第二是在这个阶段接我的人是谁，包括我们的下一代在培育的过程中，未来怎么安排，怎么在各个岗位上历练，这些东西都需要考虑进去。我觉得这个接班人要有阅历的，不能说国外一回来就当董事长，当不了，所以要有阶段性的过程。但是，要做这一块的话，比如说我的弟弟，我弟弟现在各种场合参与得比较多，各种活动都比较多，也让他管一大块的业务。我将来不干了，最起码均瑶集团有接班人了，他能够接得起来。他不干了怎么办还有下一代，都已经在准备了，所以传承不是问题。

　　我觉得领导力培养，第一是你对战略要完全理解，不理解，过来以后全把里颠覆完了也不行。你设计好的路径不能一下子改来改去，我们最怕的是这个。所以，战略要理解。

　　第二个要有阅历、有经历，不历练是不行的。不是什么人生来就是能做，可能一个行业可以，但是涉及多个行业，你更需要熟悉业务，所以我觉得历练很重要。

　　第三个是价值观，作为领导力整个的价值体系不形成，整个内心是空的，所以价值观很重要。比如说**大的价值观，没有进步你企业是发展不了的。另外，对于自己做人原则的价值观，比方说你要有恒心，你要坚韧不拔，你要胸怀大志，这些东西都要纳入到企业领导力培养里面。你不具备这些，你接班以后，公司5年、10年后在哪里都不知道，所以这些元素要有，还要树立正确的价值观和思考方式。