中国式管理要“儒法并行”
访方太集团总裁茅忠群
在中国制造产品领域，外资品牌与民族品牌的市场占比率往往是80%：20%。这种“二八定律”在一些处在充分竞争阶段的行业里表现尤其明显。不过，也有少数民族品牌打破了这样的规律，方太集团就是其中一例。
作为一个理工科出身、不善言谈、一贯低调务实的企业家，方太集团总裁茅忠群在1996年就与父亲“背道而驰”，另起炉灶创立了一个由职业经理人团队组成的企业，实现了从一个家族企业向现代企业的过渡。
在十多年的耕耘中，没有染指过低端市场;没有将业务延伸到厨电行业之外;没有考虑过上市……在外资强势进入中国市场的背景下，作为一个新崛起的本土高端品牌，方太正在与外资品牌形成正面冲撞。
如何通过管理制胜?如何摆脱中国多数民族品牌企业与生俱来的“本土局限”?如何探索适合中国国情的企业管理模式?这些问题也许是目前方太面临的最大挑战。
梳理品牌定位迎接外资挑战
“世界上没有一家企业可以说今天的做法就是最好的，必须每年每月甚至每天都要改善做法，企业永远是这样，只能不断前行”
《中国经营报》：目前，方太集团已占据厨电高端品牌市场80%的份额，但从发展的趋势来看，公司似乎进入一个平缓期。在这种情况下，公司要着眼解决什么问题?
茅忠群：去年年底,我提出一个目标，就是在高端品牌的打造上不断前进。以前一直是一个比较笼统的说法——高端厨电第一品牌。去年，我们明确向外界宣布企业目标为：中国高端厨电专家与领导者。此后，我们所有的工作都将围绕这个定位来展开。
这是与时俱进的需要，明天需要有更高的要求，更高的标准，但并不代表过去做的就一定有问题。比如5年前，没有西门子，我们不会感觉到有什么特别直接的竞争对手，现在随着西门子的进入，作为在中国市场做的非常成功的外资品牌，与我们在品牌上必然会有一番较量，所以从这个角度上讲，我们需要把工作目标定得更高，这样才能跟西门子这样的企业竞争。
管理就像做绩效，方太从2001年做绩效管理，它的核心理念就是要持续改善，因为世界上没有一家企业可以说今天的做法就是最好的，必须每年每月甚至每天都要改善做法，企业永远是这样，只能不断前行。
《中国经营报》：但近3年来，一些外资品牌强势进入中国市场，并以50%以上的增长速度占领市场，你如何看待当前厨电行业市场格局?
茅忠群：跟西门子比，在高端市场上，方太的市场份额是他的近两倍。我们现在主要专注高端市场，竞争对手是西门子，基本上很少考虑其他的品牌。西门子这个品牌对中国消费者影响力蛮大的，我们的市场增长率是20%，西门子则超过50%。这种挑战是无形的。在品牌的营销、终端形象等方面，西门子也有一些值得我们学习的地方。
我觉得跟西门子竞争，第一是要抓住产品，第二是要抓住品牌营销优势，第三是要突出专家形象，第四是提高服务水平，第五就在于形成特色文化。
有信仰才好管理
“一定要把西方管理方式跟本土文化结合，这才是比较好的管理模式，管理必须考虑文化背景”
《中国经营报》：与外资企业竞争的挑战往往来自于管理水平，对于一家已形成现代企业管理制度体系的公司来说，你认为目前最重要的工作有哪些?
茅忠群：我思考的是下一步战略及企业文化的打造。
方太不像一般企业，企业文化还停留在口号层面，我们希望真正地能够打造出一个令人向往的企业文化，包括怎么样把中西方文化融会贯通，形成有中国特色的管理，甚至再形成管理理论进行推广，就像日本管理模式，德国管理模式。我们也在试图做这方面的工作，而这种工作是开放的，难度很高。
《中国经营报》：你在管理上面借鉴的是西方管理，从世界500强公司的管理中,你学到什么?
茅忠群：我认为公司前十年应该抓管理，标杆当然就是跨国公司。我前十年学的都是西方管理，到2000年学MBA，自然就想到要提升管理水平，而提升最快的方法就是把世界500强的人才直接挖过来。其实在跟他们交流的过程中，还学到很多书本上没有的东西，从他们身上可以学到西方的一些管理理念和方法。
我认为，一定要把西方管理方式跟本土文化相结合，管理必须考虑文化背景。中国现在都在学习西方的MBA，这显然是暂时的，中国一定需要自己的管理模式，那么我们也需要提前考虑这些事情。
《中国经营报》：中西方的管理文化差异源于一种基本价值观的差异，当你引进一些世界500强企业的职业经理人时，他会不可避免的跟中国本身固有的管理文化形成冲突，这样的冲突造成哪些影响?你如何实现文化融合?
茅忠群：仔细分析你会发现，为什么美国人用那一套管理方法，管理工具能把本国企业基本上管理好，但同样的工具和方法，被中国企业拿来以后，效果却并不明显。
这就体现在文化差异上,事实上要把一个组织管理好，必须是两手都要抓，一手抓制度建设，学习美国管理的一些东西，做到制度化、规范化、流程化、标准化;另外一手就是抓价值观和信仰。这两手缺一不可的，现在中国的企业，除了运用制度管理外，另一手其实是欠缺的。
中国人普遍没有价值观，没有信仰。这样的组织其实是很难管理的，因为你缺了价值观跟信仰，光靠制度是起不了作用的。
因为制度发挥作用的前提就是必须有一个强大的监督机制，这个成本是无比巨大的。美国企业在这个方面并没有花太多精力，因为他的社会背景是90%以上的人都信教，这种宗教信仰已经把员工的价值观基本打造好，企业只要做制度建设就可以了。在中国，企业则需自己做好这块工作。我们的做法是，从自己的传统文化当中去寻找新的价值观并植入管理。
事实上，在中国的这种环境下，最难实行的还是最基层的员工。为了凝聚员工士气，我们决定全员升股制，规定入职方太两年以上员工可享有公司“股份”，这当然不是真正的股份，而是一种分红权。我的想法是提倡什么，公司首先要做到，不然说一套，做一套，企业文化永远建不起来。
《中国经营报》：如何形成中国特色的企业管理制度，日本有他们的管理特色，中国目前似乎还没有?你怎么看待中国企业的管理特色?
茅忠群：必须把现在西方管理的成果跟中国优秀的传统文化融合起来，而怎么把它很好地融合起来这是一个大课题。最大的理论根据就是“道之以德，齐之以礼，有耻且格”。这句话很了不起的，应该成为中国式管理的一个核心理念。在中国，管理要双管齐下，一是用道德、价值观、信仰来教育员工;另外就是以礼法、礼制来规范员工行为。有耻且格，即让员工内心深处有羞耻感就可以约束他的行为，自然而然不会逾越要求的范围。
事实上，除了羞耻感还要有制度产生的畏惧感。畏惧感管大事，羞耻感管小事，这也是一种配合。一个具有道德感的人，今天捡了1000元钱上交了，可能捡了10000元块钱也上交了，但是假如捡了100万元就很考验他了，假如捡了1000万元，道德感就不一定起作用了，利益足够巨大的时候，道德管理可能会失效，必须要有相应的制度来弥补。这就是“儒法并行”的中国式管理之道。
《中国经营报》：中西方管理文化的融合有效果吗?效果体现在哪里?
茅忠群：中国的管理就永远只能学美国人吗?当然不是。我觉得管理需要根据实际情况摸索和尝试。举个例子，方太员工手册对员工的行为错误分为ABC类，A类是最严重的，要开除;B类是中等的错误;C类是最轻的错误，比如像迟到早退等，C类错误按照过去通行的做法就是罚款，10块，20块，30块，天下的企业差不多百分之八九十都这样搞，这是西方管理的方式。后来我们学习儒家的管理理念。也就是小错误主要靠羞耻感来约束员工的行为，不是靠罚款让他恐惧。现在员工如果犯了C类错误，罚款是没有了，但是他的直接主管要找他谈话，目的就是要让他觉得这件事情是不应该的，下次不能这么做。这个措施是2009年初开始实施的，之后发现，2009年C类错误的总量比2008年下降了50%，而且这还是在员工人数增长的情况下。这就是儒家管理战胜西方管理的例子。
《中国经营报》：你在管理上面借鉴的是西方管理，从世界500强公司的管理中,你学到什么?
茅忠群：我认为公司前十年应该抓管理，标杆当然就是跨国公司。我前十年学的都是西方管理，到2000年学MBA，自然就想到要提升管理水平，而提升最快的方法就是把世界500强的人才直接挖过来。其实在跟他们交流的过程中，还学到很多书本上没有的东西，从他们身上可以学到西方的一些管理理念和方法。
我认为，一定要把西方管理方式跟本土文化相结合，管理必须考虑文化背景。中国现在都在学习西方的MBA，这显然是暂时的，中国一定需要自己的管理模式，那么我们也需要提前考虑这些事情。
《中国经营报》：中西方的管理文化差异源于一种基本价值观的差异，当你引进一些世界500强企业的职业经理人时，他会不可避免的跟中国本身固有的管理文化形成冲突，这样的冲突造成哪些影响?你如何实现文化融合?
茅忠群：仔细分析你会发现，为什么美国人用那一套管理方法，管理工具能把本国企业基本上管理好，但同样的工具和方法，被中国企业拿来以后，效果却并不明显。
这就体现在文化差异上,事实上要把一个组织管理好，必须是两手都要抓，一手抓制度建设，学习美国管理的一些东西，做到制度化、规范化、流程化、标准化;另外一手就是抓价值观和信仰。这两手缺一不可的，现在中国的企业，除了运用制度管理外，另一手其实是欠缺的。
中国人普遍没有价值观，没有信仰。这样的组织其实是很难管理的，因为你缺了价值观跟信仰，光靠制度是起不了作用的。
因为制度发挥作用的前提就是必须有一个强大的监督机制，这个成本是无比巨大的。美国企业在这个方面并没有花太多精力，因为他的社会背景是90%以上的人都信教，这种宗教信仰已经把员工的价值观基本打造好，企业只要做制度建设就可以了。在中国，企业则需自己做好这块工作。我们的做法是，从自己的传统文化当中去寻找新的价值观并植入管理。
事实上，在中国的这种环境下，最难实行的还是最基层的员工。为了凝聚员工士气，我们决定全员升股制，规定入职方太两年以上员工可享有公司“股份”，这当然不是真正的股份，而是一种分红权。我的想法是提倡什么，公司首先要做到，不然说一套，做一套，企业文化永远建不起来。
《中国经营报》：如何形成中国特色的企业管理制度，日本有他们的管理特色，中国目前似乎还没有?你怎么看待中国企业的管理特色?
茅忠群：必须把现在西方管理的成果跟中国优秀的传统文化融合起来，而怎么把它很好地融合起来这是一个大课题。最大的理论根据就是“道之以德，齐之以礼，有耻且格”。这句话很了不起的，应该成为中国式管理的一个核心理念。在中国，管理要双管齐下，一是用道德、价值观、信仰来教育员工;另外就是以礼法、礼制来规范员工行为。有耻且格，即让员工内心深处有羞耻感就可以约束他的行为，自然而然不会逾越要求的范围。
事实上，除了羞耻感还要有制度产生的畏惧感。畏惧感管大事，羞耻感管小事，这也是一种配合。一个具有道德感的人，今天捡了1000元钱上交了，可能捡了10000元块钱也上交了，但是假如捡了100万元就很考验他了，假如捡了1000万元，道德感就不一定起作用了，利益足够巨大的时候，道德管理可能会失效，必须要有相应的制度来弥补。这就是“儒法并行”的中国式管理之道。
《中国经营报》：中西方管理文化的融合有效果吗?效果体现在哪里?
茅忠群：中国的管理就永远只能学美国人吗?当然不是。我觉得管理需要根据实际情况摸索和尝试。举个例子，方太员工手册对员工的行为错误分为ABC类，A类是最严重的，要开除;B类是中等的错误;C类是最轻的错误，比如像迟到早退等，C类错误按照过去通行的做法就是罚款，10块，20块，30块，天下的企业差不多百分之八九十都这样搞，这是西方管理的方式。后来我们学习儒家的管理理念。也就是小错误主要靠羞耻感来约束员工的行为，不是靠罚款让他恐惧。现在员工如果犯了C类错误，罚款是没有了，但是他的直接主管要找他谈话，目的就是要让他觉得这件事情是不应该的，下次不能这么做。这个措施是2009年初开始实施的，之后发现，2009年C类错误的总量比2008年下降了50%，而且这还是在员工人数增长的情况下。这就是儒家管理战胜西方管理的例子。
与父亲共同创业
瘦瘦的脸上庄重有余，与人交谈措辞严谨。作为一个地道的浙商，茅忠群的重要标签就是专注与偏执。
“不上市，不做代工，不打价格战。”茅忠群的“三不”原则，一开始就注定其与别的企业走上不一样的路。
经过15年发展，至今方太这个品牌下只有厨电产品一个品类，热水器以及橱柜产品是用的另外品牌。产品品类如此少，恰恰反映了这家公司的经营理念与众不同。而这种另类，也是成就了其发展的重要因素。
作为企业家，茅的个人因素在企业的发展中担当了重要角色，他从一开始就颠覆了传统：不接手也不打理父亲的打火机企业;将父亲一生最大的品牌资产“飞翔”商标弃之不用。他从一开始就砍断了中国传统家族企业的传统传承路径。
“做方太前，我和父亲约法三章，其中一条是规定决策权归我，因为方太是一个空白的、新的业务，将来这块业务的责任也在我。父亲也同意了，所以应该说不存在传统意义上的交接班，更确切地一个说法是共同创业，方太的创立就是我跟我父亲共同创业的一个过程。”茅忠群告诉《中国经营报》记者。
或许是在适当的时机，做了一件正确的事。而上一代经营者所给的500万元创业资金，作为较可观的财力支持，为他的品牌驶入快车道提供了“燃油”。2010年，方太的销售业绩超过20亿元，在行业内依然保持着领跑者的姿态。
作为方太的缔造者，茅忠群自称“只是一直坚持着方太最初的定位，并努力做好。”15年的商业历练并没有让茅忠群圆滑世故，在与别人交谈时，依然一脸书生气，甚至有些腼腆。许多老板喝咖啡拼酒局，他却喜欢喝茶看古文;许多老板爱打高尔夫，他却在家练越剧。
茅忠群的个性在今天的年轻企业家中显得不合群，但他绝对不会改变，对战略的坚持与判断让方太的成长带着浓厚的个人特点，用他自己的话说“我骨子里很倔强，我有自己对事物的判断并且坚信这是对的。”
在方太行政楼一楼，有一间近200平方米的类似“私塾”的教室，名为“孔子堂”，公司的高管们每周都会来这里交流心得并做书目推荐，茅忠群希望将儒家思想作为文化价值观去推广。如今，在方太集团每个部门员工都会在固定时间读经，从《弟子规》到《三字经》再到《论语》，很多人可以背诵下来。
事实上，2008年“孔子堂”的设立，恰恰是企业管理本身面临一种瓶颈的体现。按照茅忠群的说法，西方管理模式在中国或多或少会变味，因为价值观有差异。而国学却是历来较好的教化工具，对于员工价值观的影响有利。这是管理理念“中西结合”的尝试。
从某种意义上说，方太的稳步成长，较大程度上取决于茅忠群本人的个人影响。正如他本人所说：“任何一个组织要运作好，一半靠制度和流程，一半靠人。流程再完善，如果没有一个合格的人，还是白搭。”
“为什么讲先人后事，人永远是很重要的，不要说我这个位置，哪怕下面各个部门的部长，以前机制建的很完善，后面人一流动，换了一个不称职的部门负责人，这个部门的表现马上就会滑坡，人始终是很重要的。”
那么，按照这一说法，方太将很难出现一个“杰克·韦尔奇”式的人物。这是否意味着，中国民营企业的管理模式与现代化之路，仍然处在牙牙学语阶段? |
