这家企业似乎总是笼罩着一层神秘的面纱—它低调得令人难以置信，创立145年来，始终没有上市，而且很少接受媒体访问;它常常被斥责为“操纵粮价的幕后黑手”，被认为和另3家跨国粮商一起，操控全球粮食及诸多食品的价格。

　　它是嘉吉公司(Cargill)，全美最大的家族企业。

　　走近嘉吉，呈现在眼前的是一家优秀的巨无霸式现代农业企业—它的巨大版图，它的宏伟理想和经营智慧，它挥洒着在全球打造和掌控农业全产业链的梦想，用优秀的风险管理和预警系统，用独特的人才培养及提升计划，用独到的多元化经营方略，在全球市场开疆拓土，迅速发展。

　　嘉吉公司全球CEO彭国瑞(Greg Page)在接受《经理人》专访时说：“我希望嘉吉不被看成是一个美国的跨国公司，而是被全球各地视为当地的合作伙伴，不管我们在什么领域，都关注食品的安全和供应问题。”

　　嘉吉有哪些优秀的经营之道供中国企业借鉴?

　　多种工具管理风险

　　《经理人》：2009财年嘉吉的净盈利下降16%,从2008财年创纪录的39.5亿美元降至33.3亿美元，那么，什么信号使您意识到席卷全球的危机要到来了，您的风险部门有给您警告吗?嘉吉公司如何使危机带来的损失降到最低?

　　彭国瑞：嘉吉公司是一个非常多元化的企业，横跨农业、金融、能源等多个领域，这在一定程度上分散了风险。我们的收入没有像其他公司那样受到很大冲击，但的确有些业务受到了直接和间接的影响，比如肉类、钢铁产业及工业淀粉。

　　嘉吉的核心竞争力之一是风险管理能力，我们运用多种工具来管理商品市场以及产业链的其他部分如海运的价格风险，24小时研究粮食现货和期货价格，及时提供研究结果和应对策略。嘉吉的风险管理部门加起来至少有几千人，每个事业单位都有风险管理人员。除此之外，我们还有一个20多人组成的公司层面的风险管理团队，他们把各个事业单位的风险管理数据收集起来，做报告给高管人员参考，让我们了解整个公司的风险状况。但此次经济危机，嘉吉公司的风险管理部门根本不用做任何警告或者警示，因为美国资本市场杠杆率已经那么高了，当时大家对市场上可能出现的衰退已经有些预警了，当然没有人预测到会这么严重。

　　应对危机的过程中，嘉吉面临的挑战是怎样把企业面临的状况让所有员工都知晓，比如要告诉员工，每个部门要降5%的成本，另外一些重要的指标也需要变动。怎样把这个信息传递给所有员工，让大家都接受和理解?我们不是从公司的角度出发，从上到下给一个指令，而是让每个人站在个人角度自己去想，怎样采取措施来应对。这正是体现嘉吉文化的关键点—虽然嘉吉的业务很多元化，但我们的文化是相当平等的。以怎样控制成本为例，在其他公司可能是下一个指令让员工去执行，但在嘉吉公司，可能秘书打一个清单告诉老板说哪些方面需要节省费用，就被采纳了。

　　《经理人》：风险管理一直被喻为嘉吉最“核心”的业务。嘉吉是跨国公司，而且做的是大宗商品，有业务的68个国家会有不同的政治，嘉吉如何应对政治风险和价格风险?

　　彭国瑞：嘉吉运营的环境变化非常大，而且面对的国家也非常多，比如这次我去了印度、马来西亚，然后来到了中国。这三个国家的环境非常不同，农业环境也不同，各个国家的当地生产率及农业的自给率也不一样。所以对嘉吉来说，最大的价值就是怎样为这些消费者，包括饲料公司、食品加工企业提供解决方案。价格毫无疑问是非常重要的，除此之外还包括创新和食品安全，以及怎样保证供应的可靠等等。

　　举个简单例子来解释价格的问题。价格实际上是市场上生产者的信号，几年前印度糖的价格非常低，农民也看到糖价上不去，就开始降低糖作物的种植面积，市场上糖的供应大概降低了700万吨，糖的价格一下子高涨。很多人都说市场给农民的信号不是很及时，所以出现了糖的价格忽涨忽跌。嘉吉能做的就是建立一个透明的机制，快速地把市场的信号及时地反馈给农民，让他们可以快速应对。

　　注重长远利益

　　《经理人》：作为一家百年的家族企业，总有一些因素构成了嘉吉成功的基础，如果请您罗列几条说明嘉吉现在取得的成绩，您认为哪些因素是必须包含其中的?

　　彭国瑞：首先是践行对员工做出的承诺。嘉吉公司的家族非常有远见，他们做出了庄重的承诺—不管嘉吉挣多少钱，都会把利润的大部分用来再投入，他们从这个角度来规划公司的发展，将大部分的资源进行再投资。第二，是员工的主人翁精神。嘉吉秉承长期发展的目标，让员工从长远的角度来规划自己的职业，关注自己的行为，以主人公的态度对待自己的工作，这也是嘉吉的业务能够快速发展的原因。第三，是行业属性。我们所在的行业—农业食品以及风险管理这些领域，不管在哪个国家、什么样的环境，都是社会发展非常重要的一个领域。

　　嘉吉的员工都有一种愿景，就是每过8年就要建立一个全新的嘉吉公司—就是使企业的规模变为2倍。有了这样的渴望和愿望，每天早上醒来之后状态都不一样，充满了**和热情。

　　《经理人》：嘉吉在发展过程中经历过哪些重要变革?

　　彭国瑞：嘉吉起伏最大的阶段是上世纪30年代的大萧条时期。与很多美国公司一样，嘉吉当时也面临破产和关门，但在艰苦努力下最终还是度过了“寒冬”，在二战之后成功地进入了良性发展阶段。到了上世纪60年代，两位家族管理人员相继去世，而且去世的间隔时间非常短，那个时候也经历了非常大的转换，开始从家族管理转变为职业经理人管理。

　　上世纪50年代到60年代，嘉吉公司去了加拿大的蒙特利尔拓展业务，迈出了跨国经营的第一步。嘉吉公司第一次明确地意识到，如果要成功，必须要扩展自己的全球发展战略。从那之后的60年，嘉吉公司就开始了非常快速的发展。

　　《经理人》：为什么嘉吉绝大多数的业务是B2B业务，是出于利润最大化的考虑还是出于风险管理的考虑?

　　彭国瑞：嘉吉的业务大多数是B2B，只有极小部分是B2C。企业如果想从B2B转到B2C，整个管理层的管理理念，以及主要的核心能力都需要转型。因为B2C面对的更多是消费者，还有新产品的开发、广告等等各方面的业务。嘉吉之所以选择B2B业务，是由企业的能力决定的，嘉吉公司的专业技能更适合做B2B。有如此坚定的信念，是因为我们看到了一些竞争对手的历史演变，比如“Pillsbury”和“通用磨坊”，他们的创建过程和嘉吉非常类似—刚开始都是谷物生产商，之后进入了农业加工领域。但是这些公司后来开始转型建立B2C的架构，逐渐地，你会发现他们的农业根基越来越弱，因为做B2B和B2C是完全不同的思维，股东对你的期望值，以及你所拥有的技巧都是完全两样的。所以，像“Pillsbury”和“通用磨坊”等企业，一方面想保持自己深刻的农业基础，同时又拓展自己的B2C业务，是很难两全的。

　　《经理人》：为什么嘉吉要保持家族制，如果上市，是不是更容易融资，使企业发展得更快些?

　　彭国瑞：保留家族制的私营企业，是董事会的决策。但嘉吉不像其他的家族产业，美国有些家族之所以保留家族制，主要是因为企业创建人在自己的遗嘱里列了条件，说这个企业如果要继续运营下去，就必须保留私有性质。但是嘉吉的情况不是这样，家族成员在任何时候都可以自由修改是否上市，但到目前为止他们还没有做出这样的决定。做一家公众公司，也许有一个假设前提，就是嘉吉公司的资金不够，或者拓展的资金不够，但这在嘉吉的经营史上是很少见的。

　　嘉吉一向倾向于长远的投资，倾向于稳健的投资策略，而上市公司的运作可能更容易受到短期利益的驱动。因此，嘉吉跟很多公司特别是上市公司的策略并不完全相同，我们有足够的耐心长期培育企业，更注重长远利益，从这方面讲，家族企业与上市公司是非常不同的。

　　紧贴核心业务多元化发展

　　《经理人》：许多企业在多元化经营中败北。嘉吉奉行多元化战略，而且运作得游刃有余。做进入哪个领域的决策时，嘉吉的依据是什么?如果您面对一个利润非常高的行业，但这个行业跟粮油业毫无关系，您会怎么办?

　　彭国瑞：嘉吉由70多个不同而又相互联系的业务部门组成，它一直紧贴着现有的核心业务来发展，偶尔也会进入新业务领域，而这些业务都是与农业、食品、风险管理等现有的投资组合相关。要进入一个新领域时，我们要先确定有成功运营这个业务的能力。判断自己是不是有能力进入一个新领域的标准，是侧重于考量我们的能力和实力，而不是单纯的产品品类。

　　嘉吉的增长属于自然增长，嘉吉刚开始是做谷物和油籽行业，后来有了榨油厂，生产出燃料油，拓展到毛油领域。接下来又逐渐进入了一些调料行业，以及香精、香料行业。谷物领域也是一样的，以小麦为例，生产出小麦之后开始考虑到把它进行加工做成小麦粉，在卖给经销商的过程中，发现他们还需要其他的材料，譬如盐和其他的调料，以及乳化剂、凝固剂等，我们也开始进入了这些行业。玉米行业也一样，我们生产出甜味剂供给饮料厂，又开始扩展饮料业务，之后又发现有更多的甜味剂可以做果糖、高糖，就一步步向这些领域拓展。所以你会发现，嘉吉公司在不断地产生分支，进行自然扩张。

　　《经理人》：我们可以理解是一条产业链上的不断深化和扩张，譬如嘉吉公司做造船业是可以理解的，但做钢铁厂就似乎令人感到难以理解。嘉吉是怎么想的呢?

　　彭国瑞：嘉吉进入钢铁行业，和我们当时运输大量的干散货紧密相关，我们有强大的物流能力，但还有什么货比钢材更干更散?所以嘉吉就开始发展钢铁业。至关重要的是，嘉吉的加工能力非常强，而且考虑到钢铁行业在市场上的价格浮动非常大，而我们的原材料用的是废钢废铁，而不是铁矿石。

　　因此，我们对钢铁行业的理解跟其他行业理解的是不一样的。实际上嘉吉还有一个金融贸易公司，并从1982年开始就投资房地产，涉足房地产领域也差不多30年了。