全球化是当前不少中国企业时髦的追求。他们中的一些匆忙并购，急于求成，急功近利，最后反而招致败绩。为此，人们经常问我：研华能够在工业电脑领域做到全球领先，成功实现全球化运营，是怎么做到的?

　　坦率地说，我们没有什么值得炫耀的法宝，我们只是量己力，一步一个脚印，做了企业发展不同阶段应该做的不同的事罢了。回首过去20多年，研华的全球化，走过了三个阶段：

　　第一个是代理商阶段。我大学刚毕业的时候，台湾有志向的年轻人中，只想做台湾本地市场的，非常少，大家都觉得做外销才有奔头。那时候的外销，跟国际化有很大的不同，仅仅是帮国外企业代工而已。受到台湾标准外销思维的影响，我刚开始创立公司的时候，目标就是做全球市场。20世纪80年代，PC刚出现时间不长，不是很普及，用PC做自动化的更少。我们一九八八年推出的工业用计算机，竞争很少，生意非常好，几年时间就把国际经销网建起来了。

　　第二是分公司阶段。通过经销商在国际上做了10年生意之后，我们发现，经销商是本地利益思维，很难依靠他们提高市场占有率。为此，我们进行了重大的营销战略调整，决定在全世界最重要的八九个国家设立全资子公司。我们还有计划地招聘会英、德、日、法等语言的人才，有计划地培训，并输送到国际上各个分公司去。这样，过了几年，我们的分公司布局就在国际上建立起来了。

　　第三是全球整合阶段。这是最近三四年的事情。全球整合，主要是把台湾和内地整合成为大中华区，叫Homeland市场，80%的研发放在台湾做，20%的研发放在内地做。大中国区以试验新模式，培养人才为主，两岸之间加强干部交流，优势互补。在其他区，如美洲区、欧洲区、南亚区，分别设立不同的事业部，与总部的事业部直接贯穿，实现全球一体化运作。区域总经理的角色，由军团司令转变为协调性角色，业务运营由总部事业部统一管理。各大区的总经理，可能会兼一个事业部的总经理，主要是公司在当地的对外形象代表。之所以在最近几年改变分公司总经理主导的强人体制，是因为，如果贸然全部采用强人型大区总经理制，会造成国际化瓶颈，形成金字塔组织，不利于企业快速的全球化扩张。

　　进入全球整合阶段的2009年，在研华公司内部，大中华区的市场份额已经超过美国市场，未来我们要以大中华区为“Homeland”，建立全球领导品牌。研华从做欧美市场为主，转到以大中华区为“Homeland”的经验也表明，当前中国企业国际化的前提，是做好本土市场，以本土为基地向外扩张。中国经济V型反转，4万亿经济刺激计划，都给基础设施行业带来无限商机，铁路、公路、机场建设，需求巨大。因此，中国企业要国际化，但前提要经营好家门口的内需市场。

　　人才是制约华人企业全球化的瓶颈。很多国际化的书，讲国际化要用当地人才，这个做法我认为是适应在发达国家，但不一定适合中国企业。中国企业走向国际，是仰攻，欧美企业来中国，是俯攻。西洋企业到中国发展，用当地人才，俯攻是很容易的。但中国企业去西洋，仰攻的难度很大。问题就出在中国企业的成熟度不如欧美企业。因此，中国企业要去国外发展，初阶阶段，一开始就用西洋人做高管，个人不是很同意。个人实践得出的经验是，用华人A级人才去管理当地的执行型人才。什么是A级人才?就是要“三好”：外语好，技术行，品德好。找到这样的人，不容易。但也尽力找到这样的人才，然后在国内培养半年一年，再派到国际上，与西洋执行型人才共事。当然，今天，在美国，华人人才已经很丰富，国内人才也很愿意去，因此在美国用当地的华人人才已经很方便。在欧洲、日本，华人人才还很少，还需要自己慢慢培养才行。当然，国际化过程中，我认为也不一定要用中国团队去管西洋人，这不是目标。但在不同的地区，不同的阶段，人才策略可以不同。如在美国，虽然研华最高主管还是以华人为主，但也有美国当地人才做到了总监级别，未来我们也不排除实现高管团队当地化。

　　如果有些企业觉得自己培养人才的办法太慢太笨，另外一个快捷点的方法，就是购并经销商。一般来说，如果已经跟经销商一块做过三五年生意，并购他们，成功率会比较高些。反之，如果贸然并购一点不了解的企业，风险比较大。这一点，已经有很多华人企业并购失败的惨痛教训。谈到并购经销商，前提是要跟经销商有很好的合作基础。我认为，在全世界都一样，跟经销商合作，尊重他们的价值和利益，允许他们分享合理利润，这是合作成功的前提。我们会坚持“把产品卖给经销商，再由经销商卖给最终用户”的合作伙伴模式。而不是利用经销商把市场打开之后，就试图绕开经销商，把产品直接卖给最终用户。事实上，我们在全世界的很多市场，都是靠合作伙伴“拱”出来的，因此，我们会长期坚持我们的全球合作伙伴策略不动摇!

　　总之，量己力，控节奏，渐进布局，长期培养国际化人才，发展牢固的全球合作伙伴，这才是全球化稳妥之策!