记者：2007年，您做出制造和品牌分工的决策。为什么在这样一个时点进行，之后的步伐和节奏又是怎样把握的?

　　施崇棠：通常来讲，做一个策略性的动作，外面都希望可以很快看到结果，但是非常急的话，一定会有问题，欲速则不达。有时候该先默默地，先把一些很基础的东西做好，然后这个时候一出手的时候，就把它做对，这个时候反而是最省事的方法，这个也是精实的思维。

　　记者：代工和品牌的兼顾并不容易，那从策略上，你怎么让代工方面变得相对独立，而且是纯粹的?

　　施崇棠：第一个是你有没有这个决心，这是一个很明确的决心。你刚刚谈的是战术的问题，就是在这个过程里面，到底什么时间来做这些动作，这里面要有很多我要考虑的因素在里面。在什么样的时间做分割，还有要很多的合作者，你不能说我很急，然后随便乱找，这个都是影响长远的很重大的事情。所以第一先把方向确定下来。

　　其实华硕做事情也不是大家想的那么突然，像你讲的，我们的这个分割，之前两年，华硕在整个事业群的组织，那个时候已经开始分开。

　　记者：代工和品牌兼顾并不容易，它们往两个方向去发展的时候，这个时候确实有一些客户的订单会引起有一些冲突。像我们知道索尼，包括苹果都把代工的单子转移了。我不知道当您这个决定做出来了，关于这个事情有没有一些改进，可以让客户把这个订单完全放心地交给华硕。

　　施崇棠：就是为了让客户完全解除疑虑，才会做这样的动作。解除疑虑还是要一步一步来，开始他们还是很担心，所以在内部一定要想清楚。我感觉，从客户的角度还是一步一步(接受)的，他们慢慢有这样一个信心。

　　记者：现在华硕的节奏是怎样的?经济不是太好的情况下，2008年我们首次亏损，然后09年有提升，但是我不知道这样的情况会不会打乱原来的节奏?

　　施崇棠：节奏也跟现实有关。所以2008有一些状况，让我们的步骤比原来的确慢了一点，但是哪些该做的，我们还是先做了。所以目前来看，我觉得现在其实两边(指代工和品牌)都已经很清楚了。决策机制、整个内部的体制、策略的方向，即使是代工这个部分，这段时间一直在引进(新的合作者)，他们也是一直在调整他们的体制。

　　基本功其实永远做不完。你看像我们觉得我们自己做得不错了，可是后来想，我们还是二流的公司，遇到这样的金融危机，我们还不是做得很精实。现在节奏跟现实之间的确有考虑，你遇到一些问题的时候，要调整一下，这是必然的道理。

　　记者：华硕分为三家：华硕、和硕和永硕。那和硕和永硕的目标由谁来定?比如说2008年和2009年是您帮它们设定目标吗?

　　施崇棠：大部分是他们自己定的。因为既然要分开，大家就有不同的价值溪流，也许都有不同的想法。举个例子，像“巨狮”(理论)，他们的“巨”到底跟别的公司有什么差异，他们可能拟定在不同的战略空间里。在代工的部分，他们认为自己的创新力还是要比别的公司好，所以有些地方还是要追求附加价值，而不是完全地杀价。就像你们讲的，大家是在这种混乱的战争中，都希望走出一条路出来。利润越来越薄，那到底怎么走呢?是完全走PC呢，还是看PC方面有很多的商机?所以他们也有很多的想法出来。基本上，他们如果有一些不错的想法，一些方向的时候，我们尽量站在鼓励的角度。但是从专注的角度，真的分开了，就是分开专注了。

　　记者： 从现在来看，华硕未来基本上是和跟很大型的公司竞争。比如说我们跟Garmin的合作。我们知道诺基亚在2007年的时候收购了GNT，它也是看重了您现在看重的方向。未来的融合，您所知的布局，跟诺基亚和苹果的想法是一样的，但是华硕跟这些公司比起来，可能还是相对要年轻一些，规模相对来说小一些，那这个时候，我们要怎么样赶上呢?

　　施崇棠：所以刚才讲，战争的哲学是一致的。但是我们为什么跟Garmin结合，IPHONE为什么不会跟Garmin结合。就是您刚才讲的资源，资源的运用之中，就包含你的贪欲。有的时候，你会想自己做，但是可能时间来不及。或者说，你也许这样做了以后，搞不好人家是几十年的功力，所以在这里面就有很多的拿捏。

　　这个问题不是很像《孙子兵法》嘛，所以在这个里面我到底应该掌控哪些东西，我应该掌控哪些要件，哪个时候我必须要结盟。当初秦始皇(统一)六国，都有各种方法来做，正确的是要怎么思考，才能够掌握正确的要领。