亲爱的梅格，

　　成为惠普公司(Hewlett-Packard)的CEO与当上加州州长(你之前的理想)一样是一桩大事，而且政治色彩同样浓厚。

　　有句玩笑话说，你的朋友们应该恭喜你还是慰问你?这两件事都没有时间做了。你必须马上开始工作。以下是你要面对的4个问题，之后我还要给你4条建议，这是所有新任领导人都应该注意的。先看那4个问题：

　　惠普那曾经令人仰慕的文化已经一去不复返了。惠普曾经拥有一批卓越人才，现在仍是如此。但惠普再也不是一家价值观驱动、有家庭氛围、以创新为导向、能激励员工尽职敬业的公司。员工肯定早已在四处投简历了。

　　“惠普发明”(HP Invent)是一句空洞的口号。惠普的研发已枯竭多年，难以产生足够的能量去推动有机增长。一家高科技公司如果失去了强大的内部创新能力，也就离消亡不远了。

　　在商业模式变革方面，惠普落后IBM十年。同惠普的情形相比，IBM的转型简直太轻松了。20世纪90年代，它将重点转向软件和服务，2005年出售了个人电脑业务。它放弃了行业老大地位，转而追求持续的高绩效。我为撰写2001年出版的Evolve(中译本《e变》由机械工业出版社于2002年1月出版)一书，曾对IBM和惠普(还有你的前雇主eBay)进行了研究。当时，IBM已成功完成了一次重大转型，正在向Web 2.0进发，并准备让新CEO在2002年顺利接班，同时继续推动网格技术、云计算和超级计算等方面的创新。惠普虽然实力雄厚，但在向客户提供新的解决方案方面，总遭到太阳微系统公司(Sun)的排挤——即使是太阳微系统也无法在一个日益整合的行业中独自生存。当时，惠普即将并购康柏(Compaq)，而后者在收购数字设备公司(DEC)后仍处于消化不良状态。惠普打算依赖正走向商品化的个人电脑业务，而IBM却在准备甩掉这个业务。

　　惠普没有足够的活力和企业家精神。身躯庞大、老态龙钟的惠普被最近战略上的频繁调整搞得头昏眼花、病榻缠绵。你在eBay刚刚创立时加入，当时该公司的员工除了增长之外什么都不懂，因此需要管理智慧的指导。而HP则处于人生的另一端。在前CEO马克·赫德(Mark Hurd)的领导下，它艰难地度过了一段削减成本、控制支出的时期。你的前任李艾科(Leo Apotheker)照搬他在SAP公司用惯了的老一套，寻求软件收购。你要吸取的教训是，不要指望靠你在eBay的经验和硅谷的人脉来渡过难关。

　　你在思考如何规划业务重点时，必须恢复冷静和镇定，因为你知道，大家都在猜测你是否会成为下一位“旋转门”CEO。你说你马上就会找到解决财务问题的方法，并在12月份制定出大胆的战略。但你的任期能否长久，则取决于你对待人员的方式。

　　以下是关于人员管理的4条建议：

　　1. 以你为中心建立一支真正强大的高管团队，并让他们高调亮相。推荐其他人员，尤其是那些技术和市场知识比你丰富的惠普现任高管。每个人都知道你很有实力，但他们会怀疑你会不会重蹈10年前惠普CEO卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)的覆辙。这或许不太公平，但人们总是会把两位女性放到一起相互比较(正如你在最近加州竞选中所看到的那样)。当菲奥莉娜在惠普的电视广告中出镜时，她就开始失去了内部的支持。你要向世界证明，你总是把自己的公司放在第一位。

　　2. 找出绩效最佳的员工，激励他们做到对公司不离不弃。亲自会见各个部门最优秀的人才。倾听他们的意见，对他们委以变革重任，从而赢得他们的支持，防止他们急着另谋高就。举办大型活动召集优秀员工参与规划流程，这样做也可以激励员工积极投入行动。

　　3. 聘请最优秀的顾问，增强董事会的实力，组建一个非正式顾问团。惠普不应只着眼于技术层面，而是要开阔视野，向其他企业巨头学习，其中许多是惠普的客户。现在，惠普还应该放眼公司外部，向那些提出好问题的睿智之人求道取经;例如，宝洁公司(Procter& Gamble)前CEO雷富礼(A.G. Lafley)就受益于已故的彼得·德鲁克(Peter Drucker)。董事会的构成是重中之重;分析师认为，惠普陷入如今的混乱局面，董事会难辞其咎。被雅虎(Yahoo)扫地出门的卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)曾大骂雅虎董事们是“蠢货”。你务必要确保与董事们相互尊重。

　　4. 制定可行的短期目标，并信守承诺。如果决策尚未拍板，就通过确切的流程告诉大家，你会在何时向谁传达什么信息。与业务部门主管合作，确定能够使大家恢复信心并保持投入的“速赢”项目。只要大家能看到自己的成功之路，就会衷心拥护你。

　　你竞选州长失利，但不要认为如今你回归商界，只要在商言商就够了。你仍在为选票而战——这一次，你的选民是惠普的全体员工，只有赢得他们的支持，你才能领导好这家公司。