|
今年下半年，从6月份开始，联想的一系列变动，均在人事方面。先是联想集团CEO杨元庆增持8个亿的联想股份;稍后联想集团开拓新兴市场最为关键人物陈绍鹏离开集团，去到联想控股领军农业产业;现在又是柳传志辞去集团董事长一职，由杨元庆任董事长兼CEO。如此大规模的人事变动，当然会引发足够的社会影响。如何在企业演化逻辑里来观察这一系列人事变化?11月5日，本刊记者专访柳传志——国际化6年之后的联想，解决跨国型企业“主人化”的问题，或许是理解这种种变动的一种逻辑起点。
三联生活周刊：你辞去联想集团董事长一职后，有多少时间空余出来了?过去作为董事长，你的时间有百分之多少是要为联想集团付出的?
柳传志：我的时间投入大概分了三阶段。刚当上董事长的3个月，每天几乎80%以上的时间全在里面，以后正常时期是20%，到去年就不到20%。
三联生活周刊：我们来揣想一下，大约15%或12%?
柳传志：10%左右。我辞去这个职务也不光是精力的问题。现在集团已经趋于稳定了，杨元庆是一个特别出色的CEO。联想那时出现的问题，主要还是一个文化磨合的问题，现在这一方面有大幅的改善。他同时又购买了8个亿的股份，自己贷款购买的，这说明他对管理的信心。而我这边的精力更多集中在联想控股上。
三联生活周刊：联想控股短期目标是在2014～2016年要上市?
柳传志：是。现在我觉得船还没有走到航线上去，但是已经进入比较正常的轨道。
三联生活周刊：过去放10%，现在放多少?你毕竟还是它的控股公司啊。
柳传志：你说精力呀，那就会放开了，因为我们公司有另一个同事代替我到那儿去担任董事。除了朱立南去之外，赵令欢也到那里。我大概以后会是这样：杨元庆跟我还是朋友，经常会有些事情跟我讨论，或者有些消息告诉我。
三联生活周刊：也就是说，找你商量事情不再是董事长跟CEO的职务上的行为，而是朋友或者曾经的师生关系?
柳传志：我在郭为那里就8%的股份，但是郭为会经常跟我沟通，找我打球。不论是个人的事情还是家里的事情。师生谈不上，因为他们很多新的做法给我很多启发。
三联生活周刊：今年整个一年有很多非常有意思的变化，先是杨元庆增持股份，然后陈绍鹏来联想控股做农业，现在是你辞去董事长的职务，这是一个有计划的行为吗?
柳传志：陈绍鹏这件事是毫无计划与预谋的。
三联生活周刊：陈绍鹏是一个很突然的事?
柳传志：也不是突然，但是完全是两回事。绍鹏是对自己职业生涯的追求。他已经在联想做出了很大的贡献，但是从他个性来看，他更需要做一片自己独立的事情。他来参加控股的整体情况介绍会，知道控股要做农业，领军人物要独立领导一片的时候，他就特别有兴趣，他主动提出他愿意做这件事。
因为在联想控股做农业的薪酬，肯定不如他此刻在联想集团的，他可能是更有创业冲动的人。我也衡量过，这在杨元庆那边不会有什么损失，因为后面不断地有人才涌现出来。我对元庆说，将来联想集团人才铺展不开的时候，很欢迎都来联想控股。
三联生活周刊：去年我们花很长时间做调查，觉得陈绍鹏投入的是一个特别重要的位置。因为他的新市场还在培植期，这个时候他做的前期，要铺市场要份额，利润的回收是有限的。
柳传志：而且应该讲他在前面把树种好了，还没结果子。但是现在接替绍鹏的人叫周庆彤，也是非常优秀的人。有很多人自己天生是有禀赋的，但是有很多东西自己未必能发现，要在好的环境、好的组织里面被激发出来。所以像绍鹏、刘军都是从基层上来的，像接替他的周庆彤，我相信将来都会表现出他们的禀赋。
三联生活周刊：陈绍鹏自己提出来他想做农业?
柳传志：绍鹏听说我们有农业这个项目，绍鹏主动表态。
三联生活周刊：那你会跟杨元庆商量这事吗?
柳传志：要商量。元庆对绍鹏还是很舍不得的。控股对集团还有别的支持，互相调整，讨论的结果还是支持的。这绝对不是特殊的决定。假定绍鹏不到这里来，将来有另外的投资者给他另外一片舞台，那也是可能的，那损失会更大。因为他追求自己独立的平台来工作，所以这个做法避免了损失。就像当年杨元庆和郭为，联想如果不分开，那郭为很有可能就会离开了，那对联想是很大的损失。
三联生活周刊：农业对联想意味着什么?在联想未来的版图里面又意味着什么?
柳传志：联想控股2014～2016年上市，设计的是两级火箭。第一级火箭，在上市时有一定吨位的利润，能够形成控股的合适市值。第二级火箭要保证每年的利润增长率30%，这30%一定不能光靠原来的业务自身增长。一定有一部分业务在2014～2016年利润并不高，但后来发展起来，农业应该属于二级火箭的业务。农业的地位在控股的版图里面将会非常重要。控股从2010年进到投资领域，积累了一定的资金和一些投资方法，但是我们更希望以产业报国为根本。在现在大家由做实业转为投资的时候，我们要把投资转入新的产业。在选择项目时要选择发展空间大、利润空间大，同时利国利民的。农业就是典型的这样的项目。
联想做农业，最大的难度是一个领军的人，因为本身的业务空间是有的，资金也是有的，另外还有联想的品牌再加原有的管理基础，关键是看谁做。绍鹏他这个做好了，就真的是一件利国利民的事情。如果品牌食品做好了，这里面涵盖了水果类、蔬菜类、肉类，非常丰富。最上游解决农村劳动力的问题，这对城镇化有帮助。它还会影响到其他领域，比如百货、物流供应链、投资都有很大的关系。这个项目如果真的做到5～8年，出现更多的领军人物，它还能为我们国家的大农业服务，比如粮食生产。现在联想的核心支柱是联想电脑，农业这块是直接面向千家万户的，将来也会成为联想的业务支柱。
三联生活周刊：农业的产业改造与升级，在某种意义上是对中国的再造，这其中的挑战实在巨大，联想有什么样的应对之策?
柳传志：我们可以这么做，先就某个单项品种进行产业链塑造，把这一条路打通，快打通的同时再做另一种品种。我一项一项地来，然后把路径打通。第一次打通是很难的，后来越来越简单。刚才我说了这么多难度，最核心的是领头人。如果给他物质和精神的舞台，他还会再往下给平台。
三联生活周刊：我理解，这个机制，就是你反复说的一个词“主人企业”。我们看联想有这样一个阶段性的看法，6年前成为一个国际性企业，在6年的寻找国际化生存的过程中，一方面在寻找解决传统中国企业固有的毛病，另一方面也要解决目前跨国企业职业经理人擅权的问题，而“主人企业”正是破解这两方面难题的一把利剑。
柳传志：相对传统的国企，我们的优势是什么?我们执委会有个共同协议，比如说农业这一块第一批投资将有20个亿，但是我们可以注册资本为2个亿，陈绍鹏他们将以2000万元购买百分之十几的股份，这是掏得起的。要是20个亿，他们都掏不起。这个在任何国有企业都做不了，他一做就把国有资产流失给个人了。第二个在权力上，陈绍鹏把班子弄好以后，他来选择合适的人。这样，他就是农业这一块的“主人”。
三联生活周刊：陈绍鹏做农业，“主人企业”做起来更容易了。回过头来，我们看杨元庆，他增持这8个亿的股份是不是也是“主人企业”的体现?
柳传志：当然，首先正是为了这个，指导思想非常明确。我迟早要退出，杨元庆把8亿元的股票购置完了，就加速了我的退休进程。
三联生活周刊：这个是你退休的前提?
柳传志：倒未必是前提，因为我们都希望把这个事情完成了。这件事其实做得很奇妙。杨元庆有几个难点，他首先要贷款，贷款要有决心，还要有能力贷到款。能贷到款就必须拿股份去抵押，联想控股首先要把股份给他才能贷到款。联想控股这边我还是希望给他打一个折扣，我打这个折扣的时候要申请到我上面的3个股东(中国科学院、泛海控股、联想员工持股会)同意。所有人都知道联想的股票要涨，但都肯给，这是一种支持。老板们都很支持，但是跟我努力让他们了解这个重要性是有关系的。
三联生活周刊：我们注意到这增持的部分，似乎全在杨元庆的名下。
柳传志：这是一个很有技术性的处理。因为，卖给他的时候有这样的麻烦，如果他代表高管的话，董事会又要进行研究了，董事们又要来说该给谁多少，很费事很麻烦。这样，只给杨元庆一人，就把这个难题避开了。实际上，杨元庆应该是联合了他的核心管理层，但是大家都要出现金，这也是一种考验。
三联生活周刊：这是不是意味着，增持的8%股份并不是他个人的。但他可以用这8%来行使激励的权力，激励他的员工，让他的员工成为主人，这主人制度是一个连环套?
柳传志：对，他会用他的方式。
三联生活周刊：这个想法是他先提出来的还是你先提出来的呢?
柳传志：大概在三四年前，国际化之后，我们两个就有共识，只不过觉得当时的难度很大。因为当时的股价是不是能涨，CEO又是外国人，你就算当个主人又有什么用?所以现在是最好的时机，当这次业务明显涨了，杨元庆主动跟我提了这个问题，我就等着他说这话了，非常高兴。
三联生活周刊：这两件事在短时间内发生了，你的退出和杨元庆增持股份是不是一并讨论过呢?增持也讨论过你的离开，还是之后才讨论的呢?
柳传志：没有，在增持之前，我就在聊天的时候告诉他，我不会在集团做太长时间，业务一稳定我还是要回控股。我相信下个季度会比这个季度更稳定，到了这个状况，我觉得就可以了。
三联生活周刊：你的“主人企业”这个想法最早是什么时候提出的?
柳传志：最早是从我这儿开始的。我在90年代初遇过很多风险，特别是政策风险。当时我专门给周院长写了信，说我们在政策边缘，真的有了问题以后，这个企业跟我们没有任何关系。周院长给我回了一封热情洋溢的信。当时我就有这个感觉。
讲一个小故事。我在香港的时候，有一个朋友是国企派驻在香港的代表。他的公司是亏损的。他跟我谈的是从机场出关跟从火车站出关，如果能够买免税烟的话，这个差价是多少，他还分析得挺细致。我觉得，要是我在他的那个地位我就急死了，那时我成天脑子里装着联想做主机板的事，他们却有心思去研究这些事。这个给我很大的启发，是你们家的跟不是你们家的完全不一样。不但要成为主人，而且是有能力有德行的人成为主人，给他们以平台。
三联生活周刊：这个故事太精彩了。国企的领导人考虑的是在机场买免税烟便宜还是在火车站买免税烟便宜，而在你看来，这样的事你要考虑的话，你的工作哪有精力?
柳传志：还有，当时出国的人一年有4项指标，可以买四大件。我是家里买了，回来就送给谁。那天我往外面走，后面有一个人一直叫：“你一看就是有指标的，卖给我好不好，1000块一件?”我没工夫理他，我就走。那家伙忒小瞧我了，我那会已经是一个比较大的老板了。他看我不理他，他还很愤怒：“还有这样的傻子，有钱不赚。”如果我真是个雇员，我跟着公司没关系，我当然可以去想这些了。就像一个家庭里面，你是家长，日子越过越亏，孩子要吃什么，你要策划好。如果是家里的保姆，会着这个急吗?
三联生活周刊：你的“主人企业”是基于国有企业资本方缺位的背景下提出的，是传统中国问题。似乎当联想国际化之后，股东高度分散后，跨国公司“主人”缺位的问题更突出，由此形成职业经理人霸权。在这个问题上，中国与国际公司虽然阶段不同，但问题的实质都一样。是这样吗?
柳传志：我们前任CEO给我们带来很大帮助，但是他肯定是有短期行为的。短期行为体现在我们应该在欧洲开展消费类业务，开展消费类业务你就要在研发上、品牌上投资，更多的是IP系统建设要投资。这个投资应该在2005年开始，大概3年要投资7亿美元。但实际上他就不肯投，因为，投了利润率就减下来了，这样就会表面上影响他5年的业绩，股价会跌，会影响他的收入。另外，让他在外面的光环减小。实际上，企业本身不投就要出危险。所以到了2009年出了这个问题，杨元庆正因为是主人所以就跟他急了，方法不恰当，越发出了大问题。那时候我也因为是主人，我如果不是主人的话，不会出手，那就真的会出大事。
三联生活周刊：在你目前的手段里，是用股份将这种“主人企业”制度化，除了这种股份激励外，你还有其他的手段实现“主人企业”这样一个想法?
柳传志：这里面主人的东西不能对全员进行要求。一个企业里真正核心力量的人必须成为主人，他要享受主人应得的权力和利益，但是也要承担主人的责任和风险。主人的要求不能有太宽泛的定义。对企业的中层骨干，当联想发展以后会有新的平台，会把他们提取出来放到主人的位置上去。主要还是让他们跟利润有密切的联系。在核心骨干这里面，他们很多人自觉愿意做主人，那就要接受考察，我们并没有要求你们做，因为一要求你做，我就要替你负责任。到这样的人出现的时候，我们就可以开展新的业务。我经常感觉到很多地方潜藏着好的商机，资金也不是问题，关键是人到没到位，所以发现合适的人是我最重要的工作。
三联生活周刊：按你的总结，实际上，是商机与人才两者的关系。对于企业领袖来说，就是两个工作。第一是能不能发现商机，第二个能不能给有才华的人予商机。那么，具体的行动会是怎样?比如人才与商机的关系。
柳传志：像农业吧，人不到我就不动。
三联生活周刊：要是陈绍鹏不来的话，你的农业项目就不会启动?
柳传志：就是在找人啊。还有就是人到了，假设实在是不行的话，那马上规划就会改。
三联生活周刊：没有人也就没有商机，有商机也很难成为真正的商机?
柳传志：当然了。我们一直想做一家保险公司，为什么呢?因为我们现在有投资业务，保险的回报率是最好的。但是我必须得有人，而这些人就算他业务上很懂，他跟我的文化不能融合也不敢用。我看到周边有一些公司，来了一拨人专做这个的，做几天，整个人马又全走了。这种事情金融领域经常发生。所以有好的领域看到了，我就要苦苦等待机会，有时候机会错失我也不可惜。我还是比较主张把事情想透了、想到了再做。在未来十几年内，中国这个商机没有了，还有别的商机，将来真的根本问题发生后，比如人口红利没有了，那就是另外一回事了。现在就要为那时候布局。
三联生活周刊：回头来说联想集团，你出任董事长两年多就卸任了，如果说最初的目标是业务也即盈利大幅度增长的国际性企业，同时又是中国人领导的国际性企业，这两个目标显然都非常顺利地完成了，然后你能卸任了。我们的问题是，现在联想集团面临的挑战是什么?
柳传志：这两方面应该是最基本的东西。实际上联想今天的业务，是靠我们毛巾拧水的能力，取得了越来越高的利润的绝对值。但是它的相对的利润率一直是在降低的，只不过我们在饼里面占的份额比较大而已。其实已经有某些领域出现了比较高的利润率，由于我们以前的能力不够一直在蓄势，现在我们的能力够了，这方面开始有所谋划、有所布局。我相信杨元庆作为一个真正优秀的CEO，就不仅是把今天碗里的饭吃到嘴，还要为下面更长远的布局做好规划。这个布局的方式可以更加灵活多样。
三联生活周刊：杨元庆作为董事长兼CEO，他未来可能会把自己的角色分开，他未来是更专注于CEO的工作，还是董事长的工作呢?
柳传志：他天生就是一个非常好的CEO的角色，将来即使做专职董事长的话，他可能也是属于董事会里可以介入业务的。一直到后来，当他发现一个更能够战略策划的人出现的时候，他会考虑。目前是他先兼一段，直到他自己真正感觉到有新的很强的CEO出现。 |
