长期以来，职业经理人市场并无一个统一的管理机构，基本上是由各地的人才服务机构，在国家有关政策的基础上，根据当地的需求特点，通过举办各种各样的招聘和培训活动，制定各种人才流动管理规章和制度，提供人才档案管理服务形成的。

　　由于企业与职业经理人之间缺少刚性约束，造成了双方违约事件频繁发生。如何化解这些问题？需要一套规范和有效的企业制度。 

     让职业经理人“平等共担”

     生产关系对生产力有反作用力。古代有成吉思汗定律：当时以奴隶为军队主要构成，在战利品分配几乎被贵族占有的情况下，士兵没有任何积极性。成吉思汗改变了分配模式，士兵可以分配90%，自己只要10%。改革后，士兵拼命打仗，最终帮助成吉思汗成就了大业。

　现代企业中，华为也是如此。在华为公司《基本法》《价值分配》第十七、十八条中确定了价值分配模式：“实行按劳分配与按资分配相结合”，在第十九条中确定了价值分配原则：“效率优先，兼顾公平，可持续发展”。马云曾说要消灭职业经理人，他认为职业经理人的文化和他要的企业家精神之间还有一定的差距，最大的差距在于，企业家对结果负责，而职业经理人只会对过程负责。对企业家来说，一件事情做好没有、做成没有，结果最重要。而在职业经理人看来，按程序做了就行。但是一味按程序做事，往往做着做着就偏掉了，结果不是企业预期的目标。

     敢于冒险和必须承担失败风险是企业家的特质，职业经理人基本上不会对风险负责。他的视角只是，完成好自己对企业的经营管理，一般不承担经营风险，也不一定与企业共发展、同命运。这是双方冲突的地方。这一点我们企业界早就发现了，企业内部矛盾已经从资本家与蓝领之间上升到资本家与白领之间。

　　2015年3月，时任万科总裁的郁亮接受记者专访时说，“马云和柳传志都对职业经理人有批评”，最重要的原因是，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。对此，万科提出一个新概念“事业合伙人”来化解这一难题，即所谓“事业合伙人=职业经理人+ 风险共担”。

　　郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的有两条：股票跟投和项目跟投，大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。譬如“跟投”，让职业经理人对所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。

      在“事业合伙人”的模式设计下，职业经理人能否成功，关键在于能否将企业的创新精神和风险责任从企业家手中传承下来，也就是把职业经理人的责任边界扩大到结果，彻底铲除职业经理人是代理人的固有理念。其次，职业经理人不同于普通劳动者，其在财富创造上的作用越来越重要，其投入的人力资本也是资本的一部分。因而职业经理人的利益不应仅是劳动收益，而应是资本收益。所以，其地位和人格也应与其他投资者平等。

     用制度制衡权术 

     尽管可以将职业经理人抬升至与企业主平等的关系，即共担关系，但只要涉及到管理，就必然涉及到权术。权术崇拜是中国传统文化的核心之一。权术与管理的基本区别在于，管理是一种对事物运行规律把握的技术，而权术是对人际关系进行把握的技巧。

     管理无疑需要某种权术来增加综合和协调能力，但权术却会将企业运行变成个人利益的游戏。管理的出发点是事的轻重，而权术的出发点是人的服从。中国历史上从来没有真正独立于官僚体系的组织，所以只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于独立组织之管理。因此，企业要做的就是不让企业成为权术的舞台，用规范的制度、必要的组织机构和科学的程序来挤压权术运作的空间。

     规范企业治理结构，首先必须建立一套完善的组织机构。企业治理结构本身就是所有者、董事会和高级管理人员组成的一种组织结构，包括股东会、董事会、监事会以及高层经理人员组成的执行机构，但又不局限于组织机构，还包含融资结构的选择和安排。在这种结构中，形成了一定的制衡关系。

     其次，培育一套良好的财务结构。从金融的角度来看企业治理结构，债权资本和股权资本的组合比例直接决定着企业的财务结构。因此，对企业控制权的控制和对职业经理人的约束，既可以通过董事会和监事会的组织系统和活动来实现，也可以通过债务比率来进行。所以，债务和资本权益的权衡和选择，也是一种重要的控制手段。

     最后，打造灵活的运营机制。规范企业治理不仅要建立一套静态的组织机构和制度安排，而且要建立一个实际运行以及监督指导的过程。企业就是利益相关者的利益共同体，企业的治理就是委托人和代理人即所有者与职业经理人之间的互动和博弈。因此，企业治理结构的组织机构安排固然重要，但是更重要的是，这些机构实际上在做什么，如何做，以及为什么这样做，这才是治理结构的本质和要害。

     职业经理人与企业所有者的冲突，究其根本是缺乏制度约束的结果。一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。只有老板自己主动自觉地按制度办事，企业的价值观才会统一，雇员才会对企业有信心，上下才会有信任，职业化的管理才能建立起来。

           （作者温克系中国管理科学研究院科技传播研究所所长　源自《中国职业经理人》杂志）