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2012年8月25日，何享健卸任美的集团董事长，正式交棒方洪波，开创民企创始人传承职业经理人之先河，堪称中国民营企业职业经理人制度实践之典范，即使像三星、台塑、长江实业这样的知名亚洲企业，也没有出现过如此稳健的职业经理人传承制度。
2014年，美的集团整体实现销售收入1423亿元，净利润超过120亿元。2015上半年度，美的集团实现营业总收入829亿元，同比增长7%；实现归属于母公司净利润83.24亿元，同比增长26%，每股收益1.97元，同比增长25.48%。至少从目前来看，美的职业经理人的成绩单是亮丽的。
美的何以有如此优秀的职业经理人制度呢？方洪波坦言，除了何总的胸襟之外，最核心的还是美的建立了一套科学的控制机制和代理机制，真正实现了“三权分立”，即股东会、董事会、经营层的分权管理。
华夏基石管理咨询集团有限公司（以下简称华夏基石）曾为美的提供过多年的管理咨询服务，参与并见证了美的职业经理人制度的建设及形成过程。成功不是一早一夕，而是多年积累而成，笔者总结了美的职业经理人制度实践的几个重要因素。
何享健与华夏基石专家老师交流（左一张百舸、左二何享健、右二彭剑锋）
“治理根基”：不贪恋权力、敢分钱
2007年，华夏基石为美的集团提供职业经理人队伍建设项目咨询服务，笔者陪同华夏基石董事长、著名管理学教授彭剑锋对何享健进行了几次深入交流。何享健当时告诉我们“近期高盛入股5%，就个人财富而言已无追求，我考虑最多的是美的不能成为一家个人控制的公司，而应该作为一家公众公司，未来我一旦离开公司，美的还能持续健康成长”。实际上，彼时的何享健已经在思考接班的问题，他并不贪恋权力。
美的地处广东偏远的北滘镇，却能够吸引来自全国各地甚至国际化的人才，原因之一就是美的职业经理人的薪酬待遇颇具市场竞争力。当时印象最深的是美的很多中高层干部住着别墅、开着豪车，令人羡慕，据称美的方洪波是国内身家最早破亿元的职业经理人。方洪波坦称，美的管理人员工资全面对接北上广，2014年大学毕业生到手平均月工资4700元，中层管理人员工资已经高过日本，高级人才的收入水平跟美国接轨。这反映出何享健利益分享的人才理念，即愿意和高价值人才共同分享企业收益。何享健曾告诉笔者“我不担心这些职业经理人拿多了，我反而担心他们拿少了！拿多了，说明他们创造得多；拿少了，说明他们创造得少”，言语质朴，但却透露出何享健人才价值管理智慧。
高绩效文化，为职业经理人提供高速成长平台
唯有真正市场化的企业才具备职业经理人成长的环境。首先，何享健通过MBO（management buy out）改制，将美的从一家乡镇集体企业转变为真正市场化的公众公司。2001年4月，顺德政府出让所有股份，使美的成为一家产权明晰、私人控股的民营企业，为美的发展注入了市场活力。我们还记得，十多年前国企改革方兴未艾，但很多政策并不明朗，MBO改制更是争议一片，当时甚嚣尘上的“郎顾之争”终致国企MBO（management buy out）改革戛然而止，很多国有企业在迟疑观望中错失了改革良机，像曾经的家电龙头企业康佳迄今仍在生存线附近挣扎。关于美的MBO改制，有一个有趣的故事，据华夏基石彭剑锋回忆，十多年前他受邀给美的管理层讲课，其中讲到国企MBO问题，当时何享健突然冲上讲台，颇显激动地告诉台下的管理人员“正如彭教授所言，只要国家法律没有禁止，就要果断推动MBO改制，美的耽误不得！”，这与当下李克强总理提出的“企业法无禁止皆可为”的创新改革精神如出一辙。正是何享健当时的远见和魄力，才使美的真正成为一家市场化公司，才有了职业经理人赖以成长的环境。
唯有创新创业的平台才能使职业经理人茁壮成长。美的事业部制组织架构，为很多职业经理人提供了成长的平台。1997年，高度集权的美的面临巨大的经营危机，何享健下决心推行事业部制组织变革，将经营自主权下放给事业部，并面向全国聘请了大量的职业经理人，开启了分权经营的时代。事实证明，事业部制组织改革非常成功，1997年至2007年，美的复合增长率高达37%，美的迅速壮大起来。十年间，美的一大批职业经理人也随之成长了，美的现在的很多高级管理人员多出身于当时的事业部。
唯有市场化的竞争机制才使得优秀的职业经理人不断脱颖而出。美的高速增长的背后是刚性的绩效制度设计，笔者称之为“跳高”文化，即绩效达标，该有的都有，否则收入、地位尽丧。美的职业经理人当中流传一种说法“在美的永远没有松口气可以停歇的时候”，绩效指标值每年都在增加，目标设定也十分科学，每年都需努力才有可能完成，业绩考核结果与收入紧密挂钩，而且差距非常大。2007年时，笔者了解到有的事业部总经理年收入达几百万元乃至近千万元，有的事业部总经理年收入仅几十万元。
2007年笔者曾就这个问题与何享健交流过，何享健当时说“我知道我们的绩效文化很残酷，我也很同情这些职业经理人，有时会劝他们多去打打高尔夫，多放松下。但市场本身就很残酷，绩效管理制度是公司的一个刚性约束制度，业绩考核不达标必须面临淘汰，这个规矩不能破！”。实际情况确如何享健所言，笔者接触到的一些美的职业经理人的职业素养令人倾佩，他们对待工作非常敬业，从不需要外力督促，总是竭尽所能地主动思考、主动谋划、主动行动，甚至毫无怨言地放弃休闲时间。
何享健始终信奉“高激励、高压力、高绩效”的人力资源管理理念，也正是这种“跳高式”的残酷绩效文化，使一批优秀的职业经理人不断脱颖而出，毕竟大浪淘沙!
当时美的集团推行经济增加值（EVA）为主的KPI业绩考核模式。2007年的时候，这种业绩考核模式也出现了一系列问题，譬如注重短期忽视长期，暴露出产品研发力不足、渠道创新不足等攸关企业长期发展的问题；注重结果而忽视过程，譬如产品质量管理不足、商业模式创新不够等攸关企业核心竞争优势的问题。当时华夏基石建议，增加任期考核、述职管理等内容，建立职业经理人综合绩效考核管理体系，提高职业经理人的战略思考力、战略行动力。
“思想不脱轨”+完美的分权制度设计
为什么职业经理人为主的美的运营管理如此健康稳健？要知道美的2014年营收规模超过1400亿元，员工规模曾高达17万人，拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司在内的近20个事业部。除了健全的公司法人治理结构之外，美的背后有一套何享健称之为管理法宝的制度设计。
2007年笔者陪同华夏基石彭剑锋与何享健有过一次深谈，当时他告诉我们一件事“以前我大部分时间都待在公司，很少外出，担心没有我的美的，经营管理中会出现乱子。近年来，我经常会出国考察，有时候长达3个多礼拜，每次回到公司后发现一切都正常平稳。我想这和美的这些年来一直强化组织制度建设有关系，核心就是你们华夏基石帮助我们设计的一套《组织分权手册》，职业经理人执行得很到位，合规用权，不逾矩、不乱为，否则美的就乱套啦！”
何享健在美的管理中，非常注重组织建设，尤其是权力方面的制度建设。除了相互制衡的组织体制设计之外，美的职业经理人的更迭也相对较为频繁，譬如美的集团董事会成员每年都会更换一次，事业部总经理也会不断更换或轮换。何享健运用组织变革、人事调整、绩效管理等手段，强化职业经理人的危机意识，“临事而栗者，鲜不济矣”，激发职业经理人的创业活力，祛除职业经理人的“路径依赖”思维，防止职业经理人滋生“功臣”意识，同时又不断强化职业经理人的规则意识、组织意识，也就是何享健所说的“思想不能脱轨”。美的正是通过这种组织“折腾”、历练，才成就了一支忠于美的、能干且具全局观的职业经理人队伍，这支具有企业家精神的职业经理人队伍是美的最核心的竞争优势。
美的曾有过二次大的组织变革:一是1997年开始推行的事业部制组织变革，开启了美的“集权有道、分权有序、授权有章、分权有度”的分权经营模式。正是在这个时期，美的建立健全了一套何享健称之为管理法宝的组织分权管理制度体系，使职业经理人在“法治”的轨道上施展才华，权为责所用，不容滥权。二是2007年开始的集团化组织管控建设，旨在增强协同、提高效率、改善服务。2007年，美的集团是三层次的组织架构，包括集团总部、四大二级平台、若干个事业部。2012年，美的去除了二级平台机构，集团直接下辖15个事业部，集团总部人员有1700余人减至240余人。在美的历次的组织变革中，贯穿始终也是最核心的就是不断完善的分权制度设计。
此外，美的还不断完善后备职业经理人队伍建设及其制度设计，逐步建立了一套科学完善的职业经理人梯队建设管理体系。华夏基石帮助美的建立了一套职业经理人能力素质模型，以及后备职业经理人甄选、培养、任用管理制度，并提出“内部企业家、职业经营者、专业管理者”的职业经理人分层分类管理办法。
美的还十分注重职业经理人职业操守管理，制订有相应管理细则，而且对违背职业操守的行为始终保持零容忍，不执行、三心二意的行为是不允许存在的。正如方洪波所言“美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好！”。
何享健认为，对职业经理人而言，唯有事业砥砺才能内健其心，唯有制度文化才能外缚其行。
以公私分明之境界律己立行
一家民营企业的文化或多或少都有创始人的“烙印”，职业经理人或多或少都有创始人的风格。像方洪波与何享健在性格上有很多相似点，如行事低调内敛，都不健谈，甚至着装上也有相似之处，如偏爱西装示人、注重衣着品味。
我们常说，企业最高负责人往往是职业经理人最好的导师。笔者认为，何享健身上所表现出的一些企业家精神品质潜移默化地影响了美的职业经理人。
与政治权力、浮华名望保持距离，是何享健给职业经理人的忠告。笔者与何享健多次接触中，感觉老人非常低调平实。何享健极少担任政府性质的社会公职，很少接受公众媒体采访，更少参加各种公开论坛活动。
在当下中国，如何处理好政商关系是考验企业经营者的一个大难题。在中国，政商勾结紧密的企业难免会有坍塌的一天，只是时间早晚而已，而且依靠权利红利发展起来的企业很难成为真正的类似于华为、苹果那样的民族企业。笔者接触到的那些靠权力红利成长起来的企业经营者多有明显的投机心态，而且很难改变。企业家精神中没有投机钻营的特质成分，如果要把企业打造成为一家伟大的公司，切勿亲近政治，更勿评论政治，最好的办法就是保持距离，与官员“可以握手但不要搂抱”。
在这方面，何享健与信奉“鸵鸟理论”的任正非有相似之处，能富有智慧地处理好政商关系，赢得政府的支持。何享健曾告诫美的职业经理人，要远离浮华，不要逐名，保持初心，才能做好企业，我们从美的继任者方洪波的身上也看到了这种特质。
专注、激情是何享健留给职业经理人又一宝贵精神财富。据华夏基石彭剑锋回忆：次见到何享健，都能深深感受到他对美的这份事业的热爱和专注，60多岁的老人依然精力旺盛，充满激情。笔者记得有次与何享健的工作访谈被安排在深夜，当时老人依然全神贯注、思路敏捷，丝毫感受不到倦怠。热爱工作、专注工作、激情工作是职业经理人的基本品质之一，老人以其言传身教给美的职业经理人上了生动的一课。
法制化的职业行为操守是何享健给美的职业经理人最好的示范。何享健育有二女一子，除儿子何剑锋之外，二个女儿都曾在美的上班。笔者曾见过何享健的女儿，就是一名普通员工，毫无“大小姐”的架势，也无任何特权，同样遵守公司各项规章制度，这与我们接触到的很多民营企业创始人的亲戚员工不同，后者往往有很多凌驾于职位的权利。据说包括何剑锋与美的交易，何享健也要求必须遵从市场化规则。从对其家人的管教方面，可以看出何享健是一个很有法制化精神的企业家，从没认为美的是其私人的，公私分明。
据方洪波称，“何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的”。
何享健这种言传身教的职业精神，已经潜移默化影响了美的职业经理人。
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